Met meer energie leven en leidinggeven

De wereld uit de overleefstand.

Proloog

Waarom mijn vader en ik allebei gelijk hebben.

‘Ik snap niet waarom iedereen tegenwoordig zo moe wordt van werken.’

Mijn vader vroeg het zich oprecht af toen we het hadden over hoe moe zoveel mensen tegenwoordig zijn.

Hij vertelde over vroeger.

Over dagen maken.

Over werken op de vaart.

Een paar uur slapen.

En gewoon weer doorgaan.

Ik geloof hem.

Sterker nog, ik denk dat hij gelijk heeft.

En toch denk ik dat we het over twee verschillende soorten vermoeidheid hebben.

Waarom zijn zoveel goede mensen moe?

We leven in een tijd waarin we steeds meer van onszelf verwachten.

Als ondernemer.

Als leidinggevende.

Als medewerker.

Als ouder.

We doen ons best. We willen het goed doen en toch voelen we ons steeds vaker moe.

Logisch, zeggen we dan. Het is ook druk. Maar wat als dat niet het hele verhaal is?

Wat als we al jaren proberen problemen op te lossen op de plek waar ze zichtbaar worden in plaats van te kijken waar ze ontstaan?

Misschien hoeven we niet harder te werken.

Misschien moeten we anders leren kijken.

1. Je geeft al meer om je mensen dan je denkt

Ik leerde hem niet kennen als klant, maar als mijn nieuwe buurman.

Tijdens een etentje om kennis te maken hadden we het, zoals dat gaat, ook over ons werk. Hij vertelde over zijn bedrijf, Producthero, dat behoorlijk aan het groeien was. Over wat er speelde. Over zijn mensen.

Ik weet niet meer precies wat hij zei, maar ik hoorde tussen de regels door hoeveel hij met zijn mensen bezig was. Hoe belangrijk hij het vond dat het goed met ze ging. En hoeveel verantwoordelijkheid hij daarvoor voelde.

Mijn reactie daarop was: ‘Je ligt er wakker van, hè?’ Hij keek me aan. Raak en eigenlijk werd hij meteen enthousiast. Niet veel later koppelde hij me aan degene die binnen zijn organisatie verantwoordelijk was voor de mensen en gingen we aan de slag.

Ik moet nog vaak aan dat gesprek denken. Niet alleen omdat er uiteindelijk een mooie samenwerking uit ontstond. Vooral omdat ik in hem iets herkende wat ik in de jaren daarna bij zoveel betrokken ondernemers ben blijven zien.

Ze geven ontzettend veel om hun mensen. Ze geven ruimte als iemand die nodig heeft. Denken mee als er thuis iets speelt. Willen een goede werkgever zijn. Ze voelen zich verantwoordelijk voor de sfeer, voor de ontwikkeling van hun mensen en voor hoe het met ze gaat en juist daardoor kunnen ze zelf in een ingewikkelde positie terechtkomen.

Er moet namelijk ondertussen ook gewoon een bedrijf worden gerund. Er moeten klanten komen. Mensen worden aangenomen. Beslissingen worden genomen. Problemen opgelost. Er moet geïnnoveerd worden. Geld verdiend en tijdens groei lijkt alles tegelijkertijd aandacht nodig te hebben.

Dus gaat de knop om. Nog even dit. Nog even die medewerker spreken. Nog even dat probleem oplossen. Doorgaan.

Ik zie bij betrokken ondernemers gemakkelijk een soort grenzeloosheid ontstaan. Niet omdat ze niet goed voor mensen zorgen. Juist omdat ze dat wél doen.

Ze proberen steeds meer te dragen. Hoe groter een bedrijf wordt, hoe onmogelijker die opdracht, want je kunt twintig, vijftig of honderd mensen niet kennen zoals je de eerste vijf kende. Je kunt niet ieder gesprek voeren. Niet iedere verandering opmerken. Niet weten wat er thuis gebeurt. Niet voelen hoeveel moeite iets iemand kost en toch verwachten we dat vaak wel van een goede leider.

Als iemand uitvalt, vragen we: Hebben we dan geen signalen gezien? Als iemand onverwacht vertrekt: Hoe hebben we dit kunnen missen? Als een team vastloopt: Waarom heeft de leidinggevende niet eerder ingegrepen? Alsof betrokkenheid vanzelf tot overzicht leidt. Dat doet het niet. Misschien is dat wel het eerste wat we anders moeten leren bekijken.

Je kunt ontzettend veel om je mensen geven en toch niet weten wat er werkelijk bij ze speelt. Dat is geen gebrek aan betrokkenheid. Het is de grens ervan.

2. Waarom je tóch signalen mist

Bij Producthero gebeurde vervolgens iets wat ook míj verraste.

We brachten in kaart hoe het met de mensen ging en ik zag iets wat ik tot dan toe nog niet eerder had gezien. De score op hoe het op dat moment met mensen ging was volledig groen. Niet een beetje. Iedereen zat hoog in zijn energie.

Ik weet nog dat ik die uitslag de eigenaar gunde. Dit was iemand die zoveel met zijn mensen bezig was. Hoe mooi is het dan als blijkt dat het ook werkelijk goed met ze gaat?

Maar daarnaast stond nog een score. Hoe goed zorgden deze mensen eigenlijk voor zichzelf? Die was knalrood. Groen op energie. Rood op zelfzorg. Die combinatie kende ik niet.

Op het eerste gezicht leek hij bijna tegenstrijdig. Later werd hij veel begrijpelijker. Het was een jonge groep medewerkers. Veel van hen leefden eigenlijk nog zoals ze tijdens hun studententijd hadden geleefd, alleen was daar inmiddels een serieuze baan bij gekomen.

Maar het belangrijkste vond ik iets anders. Op dat moment was er nog helemaal geen energieprobleem. Ze voelden zich goed. Ze functioneerden. Ze werkten. Waarschijnlijk hadden ze op de vraag ‘Hoe gaat het?’ volkomen oprecht kunnen antwoorden: Prima. Wat had hun leidinggevende dan moeten zien? Dat is een vraag die me sindsdien is blijven bezighouden.

We praten veel over signalen herkennen. Over het goede gesprek. Over doorvragen. Over psychologische veiligheid. Allemaal belangrijk, maar daaronder ligt een aanname die we zelden onderzoeken: dat er iets zichtbaar moet zijn voordat je het kunt zien.

Soms is dat niet zo en soms weet degene tegenover je zelf nog niet dat er iets aan het verschuiven is. Dan kun je een geweldige leidinggevende zijn. Je kunt goed luisteren. Je kunt je mensen kennen. Je kunt oprecht vragen hoe het gaat en tóch niet het hele verhaal krijgen.

Niet omdat iemand iets voor je verbergt, maar omdat mensen zelf ook niet altijd zien wat er gaande is en als zij het nog niet zien, hoe moet jij het dan zien?